Цель карты показателей HR - помочь предприятиям определить ценность своих отделов кадров. Проблема часто бывает пугающей, потому что, в отличие от большинства отделов или подразделений компании, инструменты измерения для HR-целей традиционно отсутствовали. Согласно веб-сайту HR Folks International, человеческий капитал в значительной степени нематериален, и его трудно измерить как компонент делового успеха компании.
История
Большинство оценочных карт HR разработано на основе работ Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которые основывались на оригинальной теории «сбалансированной системы показателей» Арта Шнайдермана. Каплан и Нортон написали пару статей на эту тему в начале 1900-х годов, а в 1996 году вышла книга под названием «Сбалансированная система показателей». По данным Института сбалансированных карт показателей, из своего первоначального простого измерительного устройства подход сбалансированной системы показателей превратился в полноценную систему стратегического планирования и управления.
Причины использования оценочных карточек HR
Электронный бюллетень ZPG Performance Management сообщает, что отделы кадров обычно измеряют элементы, которые поддаются измерению, такие как время приема на работу для заполнения открытых вакансий, текучесть кадров и связанные с компенсацией вопросы, такие как потерянное время и травмы. Такой подход не учитывает вклад отдела кадров в достижение бизнес-целей компании, включая снижение операционных расходов, а также увеличение продаж и прибыли. Система показателей HR пытается обеспечить связь между HR-операциями и бизнес-целями компании.
Процессы
Первым шагом в создании системы показателей HR является определение областей отдела кадров, которые способствуют достижению целей компании, а затем изменение этого списка. Например, должны быть созданы измерения для количественной оценки таких элементов, как структура оплаты, результаты оплаты по результатам работы, программы льгот и программы обучения. Затем разрабатываются этапы процесса для внедрения системы показателей. На веб-сайте eHResources, например, в резюме книги «HR Scorecard» рекомендуется четырехэтапный процесс, который включает определение важнейших результатов для человеческих ресурсов, выявление клиентов кадровых ресурсов, определение HR-мероприятий, которые обеспечивают такие результаты, как высококвалифицированные специалисты. инициативы по укомплектованию персоналом или удержанию сотрудников, а также проведение анализа рентабельности деятельности по обеспечению результатов.
Перспективы
Согласно веб-сайту Strategic Human Resource, при разработке системы показателей HR необходимо учитывать четыре точки зрения. Они включают финансовую перспективу для реализации стратегий, удовлетворяющих потребности клиентов; взгляд на клиента, который спрашивает, чего хотят клиенты, и стратегия, которая позиционирует HR таким образом, чтобы клиенты заметили; внутренняя перспектива, которая обращается к заявленным желаниям клиентов и разрабатывает процессы, соответствующие этим желаниям; и перспектива организационного обучения, которая учитывает, как сотрудники отдела кадров могут реализовывать шаги для согласования целей управления персоналом с общей миссией, видением и бизнес-целями компании.
Реализация и измерение
В работе Каплана и Нортона особое внимание уделялось стратегическому согласованию как части общей эффективности бизнеса. Система показателей HR может рассказать высшему руководству о силах, стоящих за более легко измеряемыми финансовыми результатами. HR Folks International предлагает модель из семи шагов, основанную на книге «HR Scorecard». Во-первых, менеджеры по персоналу должны определить для сотрудников бизнес-стратегию компании и определить роли сотрудников в достижении этой цели. Во-вторых, отделы кадров должны отстаивать свою роль стратегического партнера в организации. Затем создается стратегическая карта для определения позиции отдела кадров в цепочке командования организации и препятствий на пути его вклада в успех бизнеса. В-четвертых, результаты HR устанавливаются для стратегической карты, которая определяет изменения и потенциальный вклад в общий успех компании. В-пятых, структура персонала приведена в соответствие для достижения установленных результатов. Затем разрабатывается система стратегического измерения кадровых ресурсов, которая предусматривает переход от традиционных измеримых показателей, таких как текучесть кадров и удовлетворенность сотрудников, к более нематериальным измеримым параметрам. Наконец, внедряются новые меры, которые постоянно пересматриваются и модифицируются.
